Transformer les codes hiérarchiques et l’organisation du travail d’une grande entreprise plus que centenaire, réputée pour son organisation autoritaire et éprise de secret, est un vrai défi. Il faut trouver des « prises » pour la mettre en mouvement, ce à quoi s’attache Bertrand Ballarin.

Forte détermination et longue patience

Dès 1927, Edouard Michelin envisageait de donner beaucoup de pouvoir aux exécutants, estimant que « ceux qui font savent précisément ce qu’ils font », mais de n’est que récemment que Bertrand Ballarin s’est vu confier la mise en œuvre de cette révolution.

Des étapes furent fermement décidées :

  • une expérimentation prolongée et discrète sur de nombreuses petites équipes ;
  • une extension à un petit nombre de sites éloignés les uns des autres ;
  • une généralisation vers les instances administratives.

38 îlots de production expérimentent l’autonomie

38 îlots de fabrication dans 18 usines sont chargés de mettre en œuvre concrètement cette autonomie et 1500 personnes se sont investies dans cette démarche. Dans un premier temps, il a été interdit aux îlots de communiquer entre eux pour éviter qu’ils ne se copient. Au bout de quatre mois, des visio-conférences ont été organisées entre les îlots linguistiquement compatibles, un réseau social dédié étant créé une fois les îlots parvenus à un degré de maturité.

Un cran plus haut : expérimentation dans cinq sites de production

En décembre 2013, le comité exécutif est enthousiasmé par les premiers résultats, mais il faut passer à l’échelle du site, premier niveau où une vraie capacité d’autonomie est possible dans toutes les fonctions. Cinq sites ont se sont portés volontaires en France, Pologne, Allemagne, Canada et États-Unis. Il leur est laissé quatre à cinq ans pour travailler, sans en faire des vitrines : le processus demande du temps de maturation car il va contre nature, chaque niveau hiérarchique devant définir ce dont il décide, et surtout ne décide pas pour laisser la décision au niveau inférieur.

Vers une patiente généralisation

Bertrand Ballarin a souhaité que la direction générale pousse les structures du groupe, centralisées et souvent bureaucratiques, à engager des démarches semblables. L’accueil a été plus contrasté, mais des chantiers ont été lancés avec des quelques directions volontaires, ce qui permet d’espérer une contagion plus tard.

Des résultats révolutionnaires grâce à de vertueuses et anciennes habitudes

Bien que ces modalités modernes de management pariassent à l’extrême opposé des pratiques traditionnelles, ce sont des vertus traditionnelles à la maison Michelin qui déterminent leur succès : pilotage par le sommet, discrétion, longue patience. Forte leçon pour tous les impatients.

Pour en savoir plus : https://www.ecole.org/fr/seance/1217-a-la-recherche-d-un-nouveau-modele-d-organisation-et-de-management-chez-michelin


1 commentaire

Le jardin des entreprenants · 24 avril 2018 à 9 h 45 min

[…] menés par ces personnalités hors pairs, comme la saga des Jardins de Cocagne, l’histoire de Loos-en-Gohelle, ville pilote du développement durable, ou la révolution managériale chez Michelin. Il s’agit de présentations assez succinctes, […]

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