La crise sanitaire modifie profondément notre rapport à l’utilité. La plupart des fonctionnaires deviennent des héros de première ligne, tandis que la plupart des entreprises habituellement considérées comme créatrices de richesses se retrouvent désœuvrées et contraintes de demander des subsides d’État. Dans un élan citoyen, certaines, comme Les Tissages de Charlieu, se joignent à l’effort de guerre et, avec enthousiasme, se dédient en totalité à la fabrication de ces fameux masques dont on manque tant. Une telle conversion peut-elle s’improviser devant la nécessité ou s’appuie-t-elle sur un ADN particulier ?

Dès l’annonce par le président de la République que nous entrions en guerre contre le Covid-19, Éric Boël, gérant des Tissages de Charlieu (LTC), lance la mobilisation générale pour produire des masques alternatifs. En un temps record, ses équipes mettent au point un masque à trois couches – deux couches tissées en coton et une couche intermédiaire en polyester – qui, de l’avis des experts, apporte un réel niveau de protection, même s’il n’égale pas les fameux masques FFP2. Avantage supplémentaire, il est lavable, réutilisable et en partie recyclé. L’appareil de production est reconfiguré et 90 % du personnel s’implique pour produire au maximum des capacités, alors que d’autres entreprises sont obligées de fermer par manque de personnel.

Pour Éric Boël, c’est parce que les membres de l’entreprise veulent contribuer à l’effort collectif qu’ils se mobilisent et qu’ils y trouvent du sens. Et les hôpitaux, EHPAD, usines agroalimentaires, pharmacies ne cessent d’appeler depuis que les médias annoncent que LTC va produire 200 000 masques par jour.

Certes, dans le meilleur des cas, les situations de guerre favorisent l’engagement, mais l’envie suffit-elle ? L’action collective ne requiert-elle pas un minimum d’organisation, de culture commune, d’ingéniosité partagée ? En musique, l’improvisation se travaille à l’avance. Si tous les salariés se sont impliqués et ont démontré une agilité extraordinaire, c’est que l’entreprise s’habitue depuis longtemps à l’imprévu et a travaillé ses gammes, sa dextérité et, bien sûr, sa créativité.

Une créativité exacerbée

Dans le textile, la concurrence chinoise avait presque tout dévasté lorsqu’en 1996, Éric Boël, qui ne connaissait rien au secteur, reprend Les Tissages de Charlieu, dernier vestige d’une tradition locale remontant à 1540. Il voit tout de suite qu’il peut se fonder sur un savoir-faire ancestral qui fait toujours la fierté du lieu. Pour relancer l’entreprise, il s’appuie sur trois idées, trois obsessions qui n’étaient pas encore à la mode : développer la créativité, favoriser l’autonomie du personnel et faire que chacun trouve du sens au projet.

La production consistait principalement en textiles tissés et jacquard destinés à l’habillement féminin, domaine très concurrentiel, mais dans lequel la France et l’Italie ont des atouts. Éric Boël décide de miser sur la créativité à “haute fréquence” : alors qu’elle était prise en charge par une personne à mi-temps, la création est aujourd’hui assurée par une équipe de quinze stylistes à temps plein, qui conçoivent 800 nouveaux tissus par mois, lesquels se déclinent en cinq ou six coloris.

« Pour ceux qui travaillent dans l’automobile, ces chiffres peuvent paraître effarants. Mais notre métier ressemble à celui des pâtissiers : avec des œufs, du sucre et de la farine, on peut inventer tous les jours de nouveaux desserts. De même, nous jouons avec les matières, les assemblages de fils, les dessins, les couleurs, pour créer chaque jour de nouveaux tissus. »

Autonomie et responsabilité à tous les étages

Depuis quinze ans, l’équipe de création est autonome et interagit en toute liberté avec ses clients. Aucun objectif ne lui est assigné et elle ne fait l’objet d’aucun contrôle. L’entreprise n’a que dix clients et chacun fait travailler une ou deux créatrices à temps plein. Si, finalement, leur vrai patron est le client, elles doivent néanmoins garder des connexions étroites avec la fabrication pour être bien comprises et que tout se passe au mieux pour tout le monde. Or, les trois quarts des créatrices habitent Paris, Lyon ou Saint-Étienne, et télétravaillent. Cela a demandé pour l’entreprise d’être innovante dans la création de liens entre tous ses membres. Pour Éric Boël, qui ne cache pas son engagement chrétien, cela suppose que l’entreprise recherche l’épanouissement individuel de chacun, ce qui repose sur cinq conditions :

« Chaque personne doit être autonome et responsable, reconnue, se sentir utile, trouver du sens à son travail et participer avec ses collègues à l’œuvre commune. Si ces conditions sont réunies, ce sera positif non seulement pour la dignité de la personne et pour son épanouissement personnel, mais pour la satisfaction du client et donc pour l’entreprise. »

Cette autonomie et cette responsabilité ne sont pas seulement l’affaire de l’équipe créative, elles représentent un projet d’entreprise qui concerne tout le monde et qui a fait l’objet d’ateliers pendant plusieurs mois pour définir une vision partagée par tous. Ce projet a abouti à un slogan, Tissons ensemble de jolis liens : les tisseurs de fils se définissent aussi (et peut-être même surtout) comme des tisseurs de liens humains. Chaque service a été invité à définir lui-même sa mission et son plan d’action. Chacun a ainsi progressivement pris conscience de ses liens avec le reste de l’entreprise.

En vingt ans, LTC est passée de 35 à 70 salariés, dont 12 % de personnes handicapées. Elle distribue 25 % du résultat sous forme d’intéressement. L’autonomie laissée aux salariés s’est aussi traduite par la création de trois start-up internes. L’une d’elle fabrique des étoles en coton bio qu’elle vend dans 450 boutiques réparties dans 23 pays et a embauché sept personnes.

Agilité et quête de sens

L’agilité et la quête de sens font aujourd’hui partie de très nombreuses déclarations d’entreprises, qui en restent souvent aux principes. Pour que LTC sache joindre le geste et la parole, il a fallu du temps, de la bienveillance, de la vigilance et, finalement, un engagement collectif :

« Quand Zara nous commande 50 000 mètres de tissu avec des délais impossibles à tenir, on dit oui d’abord et on réfléchit après. Cela nous met parfois dans des situations terribles, mais nos équipes relèvent toujours les défis. »

Pour que l’agilité, qui est une arme efficace face à la pression de la concurrence, prenne tout son sens, il faut un projet partagé qui insiste sur l’impact socioéconomique du travail. Avant cette crise sanitaire, LTC était une entreprise dans laquelle le personnel trouvait déjà du sens. Répondre à l’appel du besoin de masques n’a pas été une manière de trouver enfin du sens, mais une nouvelle manière de l’exprimer. La créativité et l’agilité sont les moyens pour relever le défi. Des moyens dont il vaut mieux s’être équipé à l’avance. C’est un enseignement à méditer pour la sortie de crise du Covid-19 et pour mieux se préparer à la suivante.

D’autres entreprises, en France et dans le monde, réorientent leur production et inventent des manières d’être utile, comme Dyson ou Tesla. Elles sont toutes reconnues pour leur créativité, leur agilité organisationnelle et leur engagement collectif tirés d’une envie partagée de changer le monde. Plusieurs industriels du textile et de la mode viennent maintenant les rejoindre en répondant aux demandes du gouvernement de fabriquer des masques.

Pour en savoir plus : Tisser des fils et tisser des liens

Crédit photo : Vincent Poillet

 


Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *